Книжный интернет магазин- - Психология, педагогика, менеджмент :: Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически"

Книжный интернет магазин-

Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически"

Психология, педагогика, менеджмент



Как купить книгу Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически"

Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни
книги на сайте *
книги по хозяйственной деятельности в Месопотамии и Шумере * *
авторам * книги издательства"СКИФИЯ" * издание книг



Цена 450 руб.



Святослав Бирюлин

"Мыслить стратегически"
Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни

Издательство: LogoArt, 2013 г.
Мягкий переплет, 246 стр.

Тираж: 500 экз.
Формат: 105x129/32

Стратегический маркетинг, управление предприятием, стагнация, выход из кризиса, управление персоналом
Цена 450 руб.



От Автора:

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги.

Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически, понят как важна правильная финансовая оценка предприятия. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации.

Удачи в бизнесе!
Святослав Бирюлин



С разрешения автора мы публикуем полный текст книги в PDF.

полный текст книги в FB2.


Скачать книгу в других форматах можно на сайте автора
www.sapcons.ru



Глава из книги:

Глава 8

Ограниченность ресурсов


Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия – это выбор из множества вариантов образов действий в условиях ограниченности ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично – здесь параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться другими. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шагнуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в федеральную, а из федеральной – в международную. Можете расширить ассортимент, а можете – наоборот, сфокусировать только на одной группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и состоит суть стратегического выбора. Но прежде, чем перейти собственно к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности ресурсов.


Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит забывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и если вы принимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых мечтаний.


Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что у любой компании есть только два ресурса – люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Действительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые деньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т.д.


К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно добавить время (считающееся единственным невосполнимым экономическим ресурсом) – если вы, например, хотите изобрести и выпустить планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.


Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприятия – люди и деньги, - на стратегический выбор.


Деньги


Денег не хватает всегда – и людям, и предприятиям. Бизнес всегда живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, поскольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции, и только потом – прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход. Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.


Например, по числу квадратных метров торговой площади, где продаются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкуренцию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто деньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантирован – рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что если вы принимаете такое стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие денежные потоки.


На моих глазах небольшое московское предприятие по производству пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фирму, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники маленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрести самое современное автоматизированное оборудование – тоже, естественно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы – несмотря на хорошую выручку предприятие постоянно было должно всем – арендодателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.


Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был располагать полным складом товара, при этом дополнительная выручка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать складской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости – за товар, еще лежащий на складах в филиалах уже приходилось рассчитываться с поставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых филиалов закрыть.


Любые существенные инвестиции – покупка оборудования, помещений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы они не казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тщательно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и продуманны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московская компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вначале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз переделывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так и не удалось – наоборот, в штат предприятия были приняты несколько IT-специалистов по обслуживанию системы.


Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ваших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и уже к новому года ставка Mosprime выросла настолько, что наш кредит подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в условиях кризисного спада, стало невероятно тяжело.


Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, оказываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств для покрытия операционных затрат). Например, это случается когда предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчитывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного бизнеса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации – основной бизнес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.


Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-flow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и продуктов часто происходит бесконтрольно.


Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие существенные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зрения возможности получения и последующего возврата денег. Но если деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс как люди просчитать куда сложнее.


Люди


Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети розничных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания открывают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупавшие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск. Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах деятельности, новых направлениях, новых проектах.


Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бодрые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсификации», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сменяются статьями об их банкротстве. И тем не менее, планы российских предприятий по-прежнему очень амбициозны.


Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпринимателей обусловлен несколькими факторами.

Во-первых, становление многих российских собственников как предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты, и практически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным темпам развития, и как только их «корневой» бизнес перестает расти на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне – рост 5-15% кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, какие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов), займя их место, то их доход автоматически увеличится. И вместо того, чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают заниматься несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчиненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимателями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность. Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже не терпится – и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как правило, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций своих новых проектов, то человеческий ресурс они часто недооценивают.


Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с миллиардными оборотами. При этом руководство, фактически, осталось прежним – те же несколько человек, пользующихся доверием собственника (который сам стоял у руля) принимали все ключевые решения. Собственник верил в административно-командный путь управления. Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терминологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами». Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных знаний в области менеджмента или большого опыта в других предприятиях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотрудников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точкам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого погружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмысленно. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила несколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одновременно компания пыталась серьезно модернизировать производство и открывала новые точки – по 5-6 в месяц. Однажды во время защиты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему не мы не можем сделать этого сами?», - спросил он и объявил об открытии собственного транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то отвлекло и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы» даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человеческий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела расти на 30-40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.


Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonalds открывается в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбициозные – за ближайшие 5-7 лет компания планирует открыть еще 10.000 магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетенцией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно – и ее развитие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами компании.


Для бизнеса численностью 100 человек 20%-й прирост означает наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать – и это в условиях кадрового голода, в котором живет страна.


В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко сказано – компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна нанимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-директор – правая рука генерального, столь же важная фигура, что и финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом (сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resorces, «человеческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадровиком, удел которого – трудовые книжки.


Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте – сумеете ли вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы привлечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематериальной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы? Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труднодоступными, чем денежные.


Читайте так же:







  • Строительные технологии на службе человека
    Методики определения веществ и компонентов которые входят в состав смеси, приведены образцы рецептов для сухих строительных смесей разного типа и предназначении:

    Строительные смеси для опалубки;
    Для бетонных и цементных оснований, фундаментов;
    Теплых полов

    и многого другого
    читать далее


  • Все новости современной индустрии
    читать далее

  • Основы экономических морских перевозок и таймчарт
    Главное правило свободы судоходств неотъемлемый принцип свободы открытого моря. Оно признается морскими сообществами разных стран по всему миру. В число этих стран входят даже те, которые не ратифицировали Конвенцию 1982 года.
    читать далее


  • Аудио библиотека
    Как читать аудио книги? Вытеснят ли они бумажные книги в скором времени или электронные библиотеки будут такими же пыльными хранилищами хлама, как и многие временные бумажные? слушаем краткое содержание книг


    читать далее




29.09.2013



[PageBreak]


книги на сайте *
самые популярные книги *
авторам * книги издательства"СКИФИЯ" * издание книг



Цена 450 руб.



Святослав Бирюлин

"Мыслить стратегически"
Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни

Издательство: LogoArt, 2013 г.
Мягкий переплет, 246 стр.

Тираж: 600 экз.
Формат: 105x129/32

Стратегический маркетинг, управление предприятием, стагнация, выход из кризиса, управление персоналом
Цена 450 руб.




Человеческие ресурсы ограничены во времени

Глава из книги.

Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точнее, может, но не долго. И если предприниматели готовы ради своего детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко разделяют их страстью к работе. И их можно понять – всю прибыль в случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых». В бизнесе войны выигрывают не только генералы. Генералы сидят в штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти приказы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они будут контролировать их четкое выполнение, и зависит, в конечном счете, успех всего дела.


У каждого человека есть свой набор компетенций

У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко меняется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно бесполезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дистрибуции – к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта или производственный стоит выделить в отдельное направление и нанять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта потребует наличие специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требования к компетенциям управленцев.


Руководители должны уметь делегировать


Слово «делегирование», вошедшее в наш лексикон с развитием предпринимательства, пусть и корявое с точки зрения русского языка, но по сути верное. Если вашему предприятию предстоит серьезно вырасти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроменеджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель контролирует каждый шаг своих подчиненных, он таким образом делает их работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках пальцев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь верхний и средний «слои» менеджмента – его сотрудники попросту не справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не завалили всю работу.


Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями только в ограниченном числе областей, вся ваша компания настроена на выполнение определенного рода работ. Не только знания сотрудников, но и их навыки, вошедшие в привычку операции, документооборот, традиции и устои – все настроено на строго определенные виды деятельности. И если в вашем стратегическом видении ваша компания запускает принципиально новые проекты, возможно, правильнее открыть новую компанию, чем пытаться переучить имеющихся сотрудников. В английском языке есть поговорка: Old habits dye hard, «старые привычки тяжело умирают». Если традиции вашей компании крепки, если сотрудники работают давно и свыклись со своей рутиной, ваши попытки переделать компанию могут встретить сильное сопротивление. И даже если сотрудники искренне будут стараться измениться, у них это может не получиться.


[PageBreak]


книги по истории Месопотамии и Шумера * книги издательства"СКИФИЯ" * издание книг



Цена 450 руб.



Святослав Бирюлин

"Мыслить стратегически"
Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни

Издательство: LogoArt, 2013 г.
Мягкий переплет, 246 стр.

Тираж: 600 экз.
Формат: 105x129/32

Стратегический маркетинг, управление предприятием, стагнация, выход из кризиса, управление персоналом
Цена 450 руб.

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес писал, что собственник хочет видеть в наемном генеральном директоре того, кто «поднимет в воздух его подводную лодку».

Между тем, руководить генеральным директором – это отдельная специальность, почти полное невладение которой местными собственниками сильно тормозит развитие российского бизнеса.
Предприниматель почти всегда – яркая личность. Заурядный человек не может придумать и создать долговечный бизнес. Разумеется, в России 90-х появились и бизнесы, созданные случайными людьми – в то время всеобщего дефицита любой, у кого были на складе оргтехника, кожаные куртки или алкоголь, авто

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес писал, что собственник хочет видеть в наемном генеральном директоре того, кто «поднимет в воздух его подводную лодку».

Между тем, руководить генеральным директором – это отдельная специальность, почти полное невладение которой местными собственниками сильно тормозит развитие российского бизнеса.
Предприниматель почти всегда – яркая личность. Заурядный человек не может придумать и создать долговечный бизнес. Разумеется, в России 90-х появились и бизнесы, созданные случайными людьми – в то время всеобщего дефицита любой, у кого были на складе оргтехника, кожаные куртки или алкоголь, автоматически становился магнатом. Но до наших дней дожили в основном действительно самые креативные, целеустремленные, смекалистые.

Но в жизни почти каждого собственника наступает момент, когда он нанимает генерального директора. Это случается по разным причинам. Кто-то устал. Кто-то хочет заняться другими проектами. Единицы честно признаются, что их знаний уже недостаточно для дальнейшего развития компании. И в этот момент оказывается, что весь опыт управления бизнесом и сотрудниками, накопленный за годы становления, в деле управления генеральным директором оказывается бесполезен, и собственнику приходится учиться заново.

Проблема в том, что собственник воспринимает генерального директора как еще одного топ-менеджера, ставя его в один ряд с финансовым или коммерческим директором. Но это не так. Слово general в английском языке в первую очередь означает «общий», «всеобщий», и только потом – главный. Генеральный директор отвечает абсолютно за все процессы и показатели компании, но не может в силу естественных причин быть экспертом во всех областях деятельности сразу – и в продажах, и в производстве, и в логистике, и в бухучете. Любой топ-менеджер в первую очередь должен быть организатором, а не специалистом, поскольку чем выше он взбирается по служебной лестнице, тем меньше делает своими руками. Но для генерального директора это справедливо вдвойне. Конечно, полезно, если генеральный директор в чем-то эксперт. Но куда полезнее, если он умеет нанимать правильных экспертов, говорить с
ними на одном языке (то есть, в том числе, правильно ставить им задачи) и может сделать из них боеспособную бизнес-единицу. Генеральный директор никогда не будет разбираться в финансах лучше финансиста, в кадровых вопросах лучше кадровика, в коммерции лучше коммерческого директора. Более того, хороший «генерал» всегда нанимает на топовые позиции специалистов, которые куда профессиональнее его в своих областях. Его задача – с их помощью разработатьстратегию, то есть проложить для них всех общий, единый курс, а потом при помощи систем постановки целей, задач и контроля, добиться ее осуществления. Но осуществления их руками.

Собственники этого не понимают. Их раздражает, если директор не в курсе каких-то
незначительных деталей. Им кажется, что директор должен держать под контролем все, чтобы уберечь компанию от ошибок и провалов, не понимая, что от ошибок и провалов компанию спасает не тотальный контроль, а правильная стратегия, эффективный документооборот и здоровая корпоративная культура. И будет куда правильнее, если директор потратит свое рабочее время на построение системы, а не на поиски бросившего окурок мимо урны.

Эффективный генеральный директор смотрит на компанию глазами акционера. Он тоже должен обладать “helicopter view”, видя не столько отдельные процессы и части (цеха, отделы, филиалы), сколько весь бизнес целиком. Причем не только бизнес как таковой, но и то, как он вписан в существующее окружение – в рынок, в государство, в конъюнктуру. Только это и обеспечивает возможность разработки им по-настоящему эффективной стратегии. Он должен быть не столько узким специалистом, сколько человеком с широким кругозором, со знаниями и интересами в различных областях, позволяющими ему улавливать изменения внешней среды, чувствовать тренды. То есть в каком-то смысле он должен быть таким же предпринимателем, как и сам
создатель компании. В общем смысле слова хороший генеральный директор – это партнер для собственника.

При этом генеральный, в отличие от собственника, не может позволить себе забыть про
операционные результаты, просто переложив текучку на подчиненных. То есть, образно
говоря, до обеда он может позволить себе побыть, как и предприниматель, визионером,
сосредоточившись исключительно на стратегических вопросах. Но после обеда он должен вспомнить о текущих показателях деятельности и поинтересоваться, как реализуется его стратегия, и не пора ли ему вмешаться в ход дел.

То есть генеральный директор – уникальная специальность. Он, как и собственник, должен обладать зорким стратегическим оком, при этом крепко держа вожжи управления в руках. Делать и то, и другое могут немногие, это требует особого склада ума и характера. Именно поэтому далеко не все топ-менеджеры имеют потенциал стать генеральными директорами.

Они могут быть сколь угодно хороши в операционных вопросах, но им может не хватить широты взгляда, чтобы однажды подняться над своей узкой профессиональной «делянкой» и увидеть компанию как большую и сложную систему, вписанную в еще более сложную систему под названием «рынок».

Поэтому управлять генеральным директором нужно совершенно иначе, нежели топ-менеджером, видя в нем не столько подчиненного, сколько партнера. Это ювелирная, тонкая психологическая работа. И это не вопрос уважения (хотя без уважения долгосрочных отношений не построишь), это
простой, прагматичный вопрос эффективности. Если вы собственник, и вам приходится «ставить своему генеральному задачи», и если при этом этот генеральный еще не уволился – увольте его сами. У вас слабый генеральный, в лучшем случае это де-факто ваш зам по операционным вопросам. Или по крайней мере не ждите от него чудес.

Генеральному не ставят задачи, ему устанавливают общие цели. С ним обсуждают стратегию развития, предполагая, что у него может быть собственное мнение. Сильный, эффективный директор, способный развивать вашу компанию, не смирится с ролью молчаливого исполнителя.

А если мирится, значит, в глубине души он считает, что незаслуженно занимает свое место, и радуется, что вы этого не замечаете.

Повторюсь – дело не в этике и уважении, а в холодной эффективности. Если вы хотите,
чтобы «генерал» управлял вашим бизнесом не хуже, чем до этого делали вы, нанимайте
блестящего профессионала, но дайте ему работать. Если для вас важно по-прежнему все
контролировать – наймите зама, который избавит вас от мелочей, но в кресле генерального сидите сами. Попытка решить две задачи одновременно напоминает попытку объяснить хорошему, опытному врачу как именно вас надо лечить. Вы станете в самом деле лечиться у врача, который вас послушается?

Но и уважение чрезвычайно важно в отношениях с генеральным директором. Фразы типа «если вы такой умный, то почему вы у меня работаете, а не наоборот» настоящий профессионал выслушивать в свой адрес не захочет (как не захотел в свое время я). Хороший генеральный директор – это опытный управленец, который может справиться с работой не хуже собственника.

А иначе зачем собственник его нанял?

Другой страшный бич собственника – это неожиданные идеи и сроки решения задач. Нет ничего кошмарнее для бизнеса, чем собственник, наутро приезжающий в офис с вычитанной или услышанной вчера новой идеей. В этом случае вся компания, во главе с генеральным директором, забыв про стратегию и текущие задачи с головой погружается в новое увлечение шефа.

А если собственник, забыв о том, что у него есть генеральный директор, ставит задачи, то требует их немедленного исполнения. Поскольку он обычно оторван от оперативной работы и плохо представляет себе текущие задачи линейных сотрудников и их реальную загруженность, ему кажется, что его поручения выполняются слишком медленно. Виноват в этом оказывается, конечно, генеральный директор.

Я работал и работаю и как наемный генеральный директор, и как консультант с различными собственниками. Все они талантливые, яркие предприниматели, большие личности, обладающие от природы живым и цепким умом и заслуживающие бесспорного уважения за то, что создали. Но лишь немногие из них владеют искусством правильного управления генеральными директорами.

И немногие из них хотя бы понимают важность этой задачи. Им кажется ненормальным, что в 50 лет, когда за плечами созданный успешный бизнес, им приходится еще чему-то учиться.

Но без изменения культуры управления генеральными директорами в России не создать
сообщество, мир профессиональных и ответственных директоров. Найти хорошего, сильного генерального директора сейчас очень непросто, но дело тут не в том (точнее, не только в том), что у нас в стране очень слабое бизнес-образование, да и сама культура управления пока находится на пещерном уровне. А в том, что на хороших директоров почти отсутствует спрос.


Спрос, который
должен рождать предложение.


Читайте так же:







29.09.2013


Это статья была распечатана с сайта PiterBooks.ru и доступна по адресу:: http://piterbooks.ru/read.php?sname=psychologic&articlealias=birulin_strateg

© Книжный интернет магазин-

разработка логотипа

издание книги