Книжный интернет магазин
КНИГИ ПО ПЕТЕРБУРГУ и ВСЕЙ РОССИИ
издание книг
где купить книгу
Прайс на книги

  • Музыка
  • История
  • Психология, педагогика, менеджмент
  • Филология, гуманитарные дисциплины
  • Книги для детей
  • Искусствоведение, реставрация
  • Лошади, коневодство
  • Спорт, увлечения, хобби, досуг
  • Художественная литература
  • Медицина
  • DVD в подарок
  • Наука и техника, бизнес
  • Книжные новости
  • Редкая музыка: mp-3, биографии, информация, тексты



  • Хотите получать наши новости

    доставка книг КОГДА МНЕ ДОСТАВЯТ КНИГУ?
    Обычно доставка осуществляется за несколько дней.
    При единовременном заказе нескольких книг стоимость доставки существенно уменьшается ... подробнее


    церковный раскол
    Падение Третьего Рима

    история старообрядчества


    последствия церковной реформы никона


    Реформы патриарха Никона
    в нетрадиционном ракурсе




    Момо Капор


    Зигмунд Фрейд

    Психоанализ Зигмунда Фрейда
    Зигмунд Фрейд. Полное собрание сочинений
    Полное собрание сочинений Фрейда
    5 ТОМОВ

    СКИДКА на 5 томов полного собрания сочинений Фрейда!

    _________________________

    ИСТОРИЯ СТАРОЙ КВАРТИРЫ

    ВЕЩИ НЕ ЛГУТ
    - 100 лет в истории одной семьи

    Эта книга недетский
    разговор про историю нашей страны.
    Через маленькие трагедии и радости обычных людей.
    Через вещи, забытые на пыльных антресолях.
    Каждая страница - это целая эпоха, со своими маленькими радостям и печалями, и главным персонажем этой книги является время.
    История старой квартиры. Анна Десницкая, Александра Литвина

    Книга года для детей

    и взрослых
    подробнее

    Штурм Грозного

    Штурм Грозного

    ИСТОРИЯ РОССИИ И ЧЕЧНИ


    _________________________

    УПРАВЛЕНИЕ
    МИРОВОЗЗРЕНИЕМ

    концепция развитого социализма
    Развитый социализм, зрелый капитализм
    и грядущая глобализация

    глазами русского инженера

    психология манипуляции



    _________________________

    питерский
    БИТНИК

    битники субкультура
    Она - всегда на грани существования.
    Экзистенция.
    От бомжового музыканта у метро
    до Элвиса.
    Нужно только
    выйти на своей остановке.
    Вместе.


    книга рок
    книга рок

    Каталог
    джазовых
    книг

    Все книги о джазе

    ДЖАЗОВАЯ
    БИБЛИОТЕКА
    Самые важные
    книги о джазе

    на русском языке


    Современная поэзия

    Издательство ищет авторов

    издание поэзии



    У нас лучшая цена на книги в интернете!

    Не верите? сравните цены в других интернет магазинах!
       
      на Озоне         на Read.ru




    НАШИ ДРУЗЬЯ
    История. Книги по Египту и Месопотамии

    Книжные шкафы, библиотеки Отличный вариант для ваших книг

    Психология, педагогика, менеджмент

    Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически"

    Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни

    купить Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически"

    книги на сайте *
    книги по хозяйственной деятельности в Месопотамии и Шумере * *
    авторам * книги издательства"СКИФИЯ" * издание книг



    Цена 280 руб.



    Святослав Бирюлин

    "Мыслить стратегически"
    Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни

    Издательство: LogoArt, 2013 г.
    Мягкий переплет, 246 стр.

    Тираж: 600 экз.
    Формат: 105x129/32

    Стратегический маркетинг, управление предприятием, стагнация, выход из кризиса, управление персоналом
    Цена 280 руб.



    От Автора:

    Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет.

    Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги.

    Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

    В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически, понят как важна правильная финансовая оценка предприятия. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации.

    Удачи в бизнесе!
    Святослав Бирюлин



    С разрешения автора мы публикуем полный текст книги в PDF.

    полный текст книги в FB2.


    Скачать книгу в других форматах можно на сайте автора
    www.sapcons.ru



    Глава из книги:

    Глава 8

    Ограниченность ресурсов


    Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия – это выбор из множества вариантов образов действий в условиях ограниченности ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично – здесь параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться другими. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шагнуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в федеральную, а из федеральной – в международную. Можете расширить ассортимент, а можете – наоборот, сфокусировать только на одной группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и состоит суть стратегического выбора. Но прежде, чем перейти собственно к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности ресурсов.


    Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит забывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и если вы принимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых мечтаний.


    Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что у любой компании есть только два ресурса – люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Действительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые деньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т.д.


    К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно добавить время (считающееся единственным невосполнимым экономическим ресурсом) – если вы, например, хотите изобрести и выпустить планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.


    Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприятия – люди и деньги, - на стратегический выбор.


    Деньги


    Денег не хватает всегда – и людям, и предприятиям. Бизнес всегда живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, поскольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции, и только потом – прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход. Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.


    Например, по числу квадратных метров торговой площади, где продаются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкуренцию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто деньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантирован – рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что если вы принимаете такое стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие денежные потоки.


    На моих глазах небольшое московское предприятие по производству пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фирму, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники маленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрести самое современное автоматизированное оборудование – тоже, естественно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы – несмотря на хорошую выручку предприятие постоянно было должно всем – арендодателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.


    Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был располагать полным складом товара, при этом дополнительная выручка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать складской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости – за товар, еще лежащий на складах в филиалах уже приходилось рассчитываться с поставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых филиалов закрыть.


    Любые существенные инвестиции – покупка оборудования, помещений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы они не казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тщательно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и продуманны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московская компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вначале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз переделывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так и не удалось – наоборот, в штат предприятия были приняты несколько IT-специалистов по обслуживанию системы.


    Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ваших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и уже к новому года ставка Mosprime выросла настолько, что наш кредит подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в условиях кризисного спада, стало невероятно тяжело.


    Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, оказываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств для покрытия операционных затрат). Например, это случается когда предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчитывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного бизнеса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации – основной бизнес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.


    Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-flow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и продуктов часто происходит бесконтрольно.


    Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие существенные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зрения возможности получения и последующего возврата денег. Но если деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс как люди просчитать куда сложнее.


    Люди


    Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети розничных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания открывают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупавшие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск. Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах деятельности, новых направлениях, новых проектах.


    Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бодрые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсификации», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сменяются статьями об их банкротстве. И тем не менее, планы российских предприятий по-прежнему очень амбициозны.


    Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпринимателей обусловлен несколькими факторами.

    Во-первых, становление многих российских собственников как предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты, и практически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным темпам развития, и как только их «корневой» бизнес перестает расти на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне – рост 5-15% кажется им стагнацией.

    Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, какие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов), займя их место, то их доход автоматически увеличится. И вместо того, чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают заниматься несвойственным им делом.

    В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчиненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимателями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность. Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже не терпится – и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как правило, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций своих новых проектов, то человеческий ресурс они часто недооценивают.


    Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с миллиардными оборотами. При этом руководство, фактически, осталось прежним – те же несколько человек, пользующихся доверием собственника (который сам стоял у руля) принимали все ключевые решения. Собственник верил в административно-командный путь управления. Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терминологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами». Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных знаний в области менеджмента или большого опыта в других предприятиях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотрудников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точкам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого погружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

    Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмысленно. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила несколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одновременно компания пыталась серьезно модернизировать производство и открывала новые точки – по 5-6 в месяц. Однажды во время защиты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему не мы не можем сделать этого сами?», - спросил он и объявил об открытии собственного транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то отвлекло и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы» даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человеческий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела расти на 30-40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.


    Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonalds открывается в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбициозные – за ближайшие 5-7 лет компания планирует открыть еще 10.000 магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетенцией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно – и ее развитие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами компании.


    Для бизнеса численностью 100 человек 20%-й прирост означает наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать – и это в условиях кадрового голода, в котором живет страна.


    В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко сказано – компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна нанимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-директор – правая рука генерального, столь же важная фигура, что и финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом (сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resorces, «человеческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадровиком, удел которого – трудовые книжки.


    Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте – сумеете ли вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы привлечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематериальной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы? Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труднодоступными, чем денежные.


    Читайте так же:






    29.09.2013





    Скачать электронную версию книги:
    birulin_book.pdf (2101097)

    Скачан 5819 раз


    Скачать электронную версию книги:
    birulin_book.fb2 (4230665)

    Скачан 1588 раз

    Страницы: <<123>>

    Напечать Святослав Бирюлин "Мыслить стратегически" Версия для печати


    Если не получается сделать заказ. Не отчаивайтесь - просто напишите письмо на info@piterbooks.ru или позвоните нам по телефону: +7(952) 23-000-23
    Так же Вы можете бесплатно послать нам Обратный звонок запрос - мы перезвоним


    сравните цену на Озоне | |


    С этой книгой так же покупают:

    Наши друзья Новости Ближнего Востока история и современность. Есть ли пути выхода из Сирийского кризиса.
    книжный интернет магазин Приходите в наш книжный интернет-магазин: книги по истории Шумера, психолог-психоаналитик Психоаналитик C-Петербург