Эта книга недетский разговор про историю нашей страны. Через маленькие трагедии и радости обычных людей. Через вещи, забытые на пыльных антресолях.
Каждая страница - это целая эпоха, со своими маленькими радостям и печалями, и главным персонажем этой книги является время.
"Мыслить стратегически"
Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни
Издательство: LogoArt, 2013 г.
Мягкий переплет, 246 стр.
Тираж: 600 экз.
Формат: 105x129/32
Стратегический маркетинг, управление предприятием, стагнация, выход из кризиса, управление персоналом Цена 450 руб.
В книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес писал, что собственник хочет видеть в наемном генеральном директоре того, кто «поднимет в воздух его подводную лодку».
Между тем, руководить генеральным директором – это отдельная специальность, почти полное невладение которой местными собственниками сильно тормозит развитие российского бизнеса.
Предприниматель почти всегда – яркая личность. Заурядный человек не может придумать и создать долговечный бизнес. Разумеется, в России 90-х появились и бизнесы, созданные случайными людьми – в то время всеобщего дефицита любой, у кого были на складе оргтехника, кожаные куртки или алкоголь, авто
В книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес писал, что собственник хочет видеть в наемном генеральном директоре того, кто «поднимет в воздух его подводную лодку».
Между тем, руководить генеральным директором – это отдельная специальность, почти полное невладение которой местными собственниками сильно тормозит развитие российского бизнеса.
Предприниматель почти всегда – яркая личность. Заурядный человек не может придумать и создать долговечный бизнес. Разумеется, в России 90-х появились и бизнесы, созданные случайными людьми – в то время всеобщего дефицита любой, у кого были на складе оргтехника, кожаные куртки или алкоголь, автоматически становился магнатом. Но до наших дней дожили в основном действительно самые креативные, целеустремленные, смекалистые.
Но в жизни почти каждого собственника наступает момент, когда он нанимает генерального директора. Это случается по разным причинам. Кто-то устал. Кто-то хочет заняться другими проектами. Единицы честно признаются, что их знаний уже недостаточно для дальнейшего развития компании. И в этот момент оказывается, что весь опыт управления бизнесом и сотрудниками, накопленный за годы становления, в деле управления генеральным директором оказывается бесполезен, и собственнику приходится учиться заново.
Проблема в том, что собственник воспринимает генерального директора как еще одного топ-менеджера, ставя его в один ряд с финансовым или коммерческим директором. Но это не так. Слово general в английском языке в первую очередь означает «общий», «всеобщий», и только потом – главный. Генеральный директор отвечает абсолютно за все процессы и показатели компании, но не может в силу естественных причин быть экспертом во всех областях деятельности сразу – и в продажах, и в производстве, и в логистике, и в бухучете. Любой топ-менеджер в первую очередь должен быть организатором, а не специалистом, поскольку чем выше он взбирается по служебной лестнице, тем меньше делает своими руками. Но для генерального директора это справедливо вдвойне. Конечно, полезно, если генеральный директор в чем-то эксперт. Но куда полезнее, если он умеет нанимать правильных экспертов, говорить с
ними на одном языке (то есть, в том числе, правильно ставить им задачи) и может сделать из них боеспособную бизнес-единицу. Генеральный директор никогда не будет разбираться в финансах лучше финансиста, в кадровых вопросах лучше кадровика, в коммерции лучше коммерческого директора. Более того, хороший «генерал» всегда нанимает на топовые позиции специалистов, которые куда профессиональнее его в своих областях. Его задача – с их помощью разработатьстратегию, то есть проложить для них всех общий, единый курс, а потом при помощи систем постановки целей, задач и контроля, добиться ее осуществления. Но осуществления их руками.
Собственники этого не понимают. Их раздражает, если директор не в курсе каких-то
незначительных деталей. Им кажется, что директор должен держать под контролем все, чтобы уберечь компанию от ошибок и провалов, не понимая, что от ошибок и провалов компанию спасает не тотальный контроль, а правильная стратегия, эффективный документооборот и здоровая корпоративная культура. И будет куда правильнее, если директор потратит свое рабочее время на построение системы, а не на поиски бросившего окурок мимо урны.
Эффективный генеральный директор смотрит на компанию глазами акционера. Он тоже должен обладать “helicopter view”, видя не столько отдельные процессы и части (цеха, отделы, филиалы), сколько весь бизнес целиком. Причем не только бизнес как таковой, но и то, как он вписан в существующее окружение – в рынок, в государство, в конъюнктуру. Только это и обеспечивает возможность разработки им по-настоящему эффективной стратегии. Он должен быть не столько узким специалистом, сколько человеком с широким кругозором, со знаниями и интересами в различных областях, позволяющими ему улавливать изменения внешней среды, чувствовать тренды. То есть в каком-то смысле он должен быть таким же предпринимателем, как и сам
создатель компании. В общем смысле слова хороший генеральный директор – это партнер для собственника.
При этом генеральный, в отличие от собственника, не может позволить себе забыть про
операционные результаты, просто переложив текучку на подчиненных. То есть, образно
говоря, до обеда он может позволить себе побыть, как и предприниматель, визионером,
сосредоточившись исключительно на стратегических вопросах. Но после обеда он должен вспомнить о текущих показателях деятельности и поинтересоваться, как реализуется его стратегия, и не пора ли ему вмешаться в ход дел.
То есть генеральный директор – уникальная специальность. Он, как и собственник, должен обладать зорким стратегическим оком, при этом крепко держа вожжи управления в руках. Делать и то, и другое могут немногие, это требует особого склада ума и характера. Именно поэтому далеко не все топ-менеджеры имеют потенциал стать генеральными директорами.
Они могут быть сколь угодно хороши в операционных вопросах, но им может не хватить широты взгляда, чтобы однажды подняться над своей узкой профессиональной «делянкой» и увидеть компанию как большую и сложную систему, вписанную в еще более сложную систему под названием «рынок».
Поэтому управлять генеральным директором нужно совершенно иначе, нежели топ-менеджером, видя в нем не столько подчиненного, сколько партнера. Это ювелирная, тонкая психологическая работа. И это не вопрос уважения (хотя без уважения долгосрочных отношений не построишь), это
простой, прагматичный вопрос эффективности. Если вы собственник, и вам приходится «ставить своему генеральному задачи», и если при этом этот генеральный еще не уволился – увольте его сами. У вас слабый генеральный, в лучшем случае это де-факто ваш зам по операционным вопросам. Или по крайней мере не ждите от него чудес.
Генеральному не ставят задачи, ему устанавливают общие цели. С ним обсуждают стратегию развития, предполагая, что у него может быть собственное мнение. Сильный, эффективный директор, способный развивать вашу компанию, не смирится с ролью молчаливого исполнителя.
А если мирится, значит, в глубине души он считает, что незаслуженно занимает свое место, и радуется, что вы этого не замечаете.
Повторюсь – дело не в этике и уважении, а в холодной эффективности. Если вы хотите,
чтобы «генерал» управлял вашим бизнесом не хуже, чем до этого делали вы, нанимайте
блестящего профессионала, но дайте ему работать. Если для вас важно по-прежнему все
контролировать – наймите зама, который избавит вас от мелочей, но в кресле генерального сидите сами. Попытка решить две задачи одновременно напоминает попытку объяснить хорошему, опытному врачу как именно вас надо лечить. Вы станете в самом деле лечиться у врача, который вас послушается?
Но и уважение чрезвычайно важно в отношениях с генеральным директором. Фразы типа «если вы такой умный, то почему вы у меня работаете, а не наоборот» настоящий профессионал выслушивать в свой адрес не захочет (как не захотел в свое время я). Хороший генеральный директор – это опытный управленец, который может справиться с работой не хуже собственника.
А иначе зачем собственник его нанял?
Другой страшный бич собственника – это неожиданные идеи и сроки решения задач. Нет ничего кошмарнее для бизнеса, чем собственник, наутро приезжающий в офис с вычитанной или услышанной вчера новой идеей. В этом случае вся компания, во главе с генеральным директором, забыв про стратегию и текущие задачи с головой погружается в новое увлечение шефа.
А если собственник, забыв о том, что у него есть генеральный директор, ставит задачи, то требует их немедленного исполнения. Поскольку он обычно оторван от оперативной работы и плохо представляет себе текущие задачи линейных сотрудников и их реальную загруженность, ему кажется, что его поручения выполняются слишком медленно. Виноват в этом оказывается, конечно, генеральный директор.
Я работал и работаю и как наемный генеральный директор, и как консультант с различными собственниками. Все они талантливые, яркие предприниматели, большие личности, обладающие от природы живым и цепким умом и заслуживающие бесспорного уважения за то, что создали. Но лишь немногие из них владеют искусством правильного управления генеральными директорами.
И немногие из них хотя бы понимают важность этой задачи. Им кажется ненормальным, что в 50 лет, когда за плечами созданный успешный бизнес, им приходится еще чему-то учиться.
Но без изменения культуры управления генеральными директорами в России не создать
сообщество, мир профессиональных и ответственных директоров. Найти хорошего, сильного генерального директора сейчас очень непросто, но дело тут не в том (точнее, не только в том), что у нас в стране очень слабое бизнес-образование, да и сама культура управления пока находится на пещерном уровне. А в том, что на хороших директоров почти отсутствует спрос.
Спрос, который
должен рождать предложение.
Читайте так же:
Что выбрать? Декоративную штукатурку для ресторанов и кафе или
Что нужно знать при выборе материалов для кафе, ресторанов, баров. читать далее
Основы экономических морских перевозок и таймчарт
Главное правило свободы судоходств неотъемлемый принцип свободы открытого моря. Оно признается морскими сообществами разных стран по всему миру. В число этих стран входят даже те, которые не ратифицировали Конвенцию 1982 года. читать далее
Аудио библиотека
Как читать аудио книги? Вытеснят ли они бумажные книги в скором времени или электронные библиотеки будут такими же пыльными хранилищами хлама, как и многие временные бумажные? слушаем краткое содержание книг
Если не получается сделать заказ. Не отчаивайтесь - просто напишите письмо на info@piterbooks.ru или позвоните нам по телефону: +7(952) 23-000-23
Так же Вы можете бесплатно послать нам запрос - мы перезвоним
КОГДА МНЕ ДОСТАВЯТ КНИГУ?
Скачать электронную версию книги:
Версия для печати 
Приходите в наш книжный интернет-магазин:
книги по истории Шумера,